Вкус праздника Весны 2026 года еще не исчез, и бесчисленные молодые люди, отправляющиеся из уездных городов в большие города, на перекрестках возвращения домой или в путь всегда сталкиваются с знакомым красным вывеской Wallace на углу улицы.

Бургеры по 10 юаней за три, комплекты за 20 юаней, насыщающие за раз — это дикорастущий сорняк фастфуда, глубоко укоренившийся в низших сегментах китайского рынка, который стал первым бургером для многих молодых людей в маленьких городках. За 20 лет он открыл 20 тысяч точек, и число их однажды превысило сумму KFC и McDonald's в Китае, став безусловным королем китайских бургеров.
Но никто не ожидал, что сразу после начала нового года эта легенда столкнется с серьезным поворотом.
12 февраля материнская компания Wallace, Huashi Food Co., Ltd., объявила о полном прекращении листинга на Новой третьей бирже, что стало завершением десятилетнего капиталовложения под предлогом стратегического долгосрочного развития, повышения операционной эффективности и снижения затрат.
Рынок капитала — холоден; когда вы выбираете уходить, никто не поверит, что это позиция победителя.
К середине 2025 года долг Huashi Food достиг 2,108 миллиарда юаней, уровень соотношения активов и обязательств вырос до 73,73%, а в первой половине 2025 года впервые с основания компания зафиксировала отрицательный рост выручки.
Поколение короля бургеров переживает тихий отход.
1⃣ Миф о низких ценах
История Wallace началась в 2001 году на улицах Фучжоу. Братья Хуайцинь Хуайюй открыли первый Wallace Burger вблизи входа в Фучжоуский педагогический университет. В то время рынок западного фастфуда в Китае был под контролем двух гигантов — KFC и McDonald's, которые уверенно занимали ключевые торговые районы в городах первого и второго уровня. Один бургер стоил от 10 до 20 юаней, что для обычных жителей уездных и сельских районов было роскошью, доступной лишь изредка.
Первые попытки братьев Хуай были точной копией западных сетей: они следовали ценовой политике и моделям, принятым за границей, но бургеры за 20 с лишним юаней не пользовались спросом из-за низкой ценности. В отчаянии они решились на радикальный шаг — запустили стратегию ценовой революции 123: кола за 1 юань, куриный ножка за 2 юаня, бургер за 3 юаня.
Эти почти самоубийственные ценовые войны казались сегодня безумными, но тогда это было мощное оружие — удар на уровне ядерной бомбы, которое вызвало очереди, растянувшиеся по улицам Фучжоу днем и ночью.
Стоит сказать, что взлет Wallace во многом схож с успехом Mixue Bingcheng. Обе компании точно попали в самую низкую ценовую логику китайского потребительского рынка: перед лицом абсолютных низких цен все — бренд, атмосфера, даже вкус — должны уступить кошельку.
За последующие 20 лет, пока KFC и McDonald's боролись за место в центральных деловых районах крупных городов, Wallace, придерживаясь принципа низких цен, как сорняк, тихо проникал в уезды, сельские районы, городские кварталы и вокруг университетов, где западный фастфуд не обращал внимания.
Это была полномасштабная оккупация сельской местности. В эпоху, когда только начинался рост коммерции в уездных городах Китая, Wallace использовал два ключевых рыночных преимущества: во-первых, взрыв спроса в рамках волны урбанизации; во-вторых, пустоту в сфере локальных сетей ресторанов, рынок, который крупные игроки игнорировали, стал голубым океаном для Wallace.
Однако настоящим драйвером экспоненциального роста Wallace стала его уникальная модель «краудфандинг магазинов и партнерство с сотрудниками».
Эта модель — самый скрытный секрет расширения в китайской ресторанной индустрии. Она не допускает внешних франчайзи: доли в новых точках делятся на три части — около 30% у центрального офиса, отвечающего за цепочку поставок, контроль качества и бренд-менеджмент; большая часть акций у менеджеров и старых сотрудников, отвечающих за управление точками; оставшиеся акции открыты для региональных партнеров.
Эта схема полностью связывает интересы сотрудников и точек, решая одновременно проблему финансирования расширения и управления.
Благодаря ей, с 2019 по 2022 год Wallace открыл более 14 тысяч новых точек, а к 2023 году их число превысило 20 тысяч, став первым западным брендом в Китае, достигшим этого рубежа.
В эпоху дикого роста Wallace использовал экстремально низкие цены для масштабирования, эффект масштаба снижал издержки цепочки поставок, партнерская модель обеспечивала низкозатратное расширение, а фрагментация точек возвращала прибыль цепочке — сформировав практически безупречный бизнес-цикл.
За 20 лет он превратил западный фастфуд из элитного потребления молодежи в городах в повседневную народную еду в уездных и сельских районах, изменив индустриальный ландшафт китайского западного фастфуда.
2⃣ Правда о выходе с рынка
От расцвета к упадку: после достижения пика в 20 тысяч точек Wallace за менее чем четыре года прошел путь к тихому уходу, пройдя через три давно заложенные, но непреодолимые границы.
Первая — полное падение ценовой защиты.
20-летняя основа Wallace — экстремально низкие цены — больше не работает. Эта стратегия, когда-то казавшаяся непобедимой, сегодня полностью утратила свою эффективность. Ценовая ниша, на которой он держался, оказалась окружена и атакована со всех сторон.
Спереди — гиганты западного фастфуда, готовые снизить цены.
По мере насыщения рынков первого и второго уровня KFC и McDonald's без колебаний проникли в уездные города. К 2025 году KFC открыла 1349 новых точек, всего почти 13 тысяч; McDonald's запустила пакеты «1+1» за 13,9 юаней, приблизившись к ценам Wallace.
Сзади — новые местные конкуренты.
Основатель Tustin, Вэй Юцюань, ранее был франчайзи Wallace. Он лучше всех понимает сильные и слабые стороны Wallace.
Благодаря дифференцированному позиционированию китайских бургеров, ручной выпечке и более доступным ценам, Tustin за несколько лет выросла до более 10 тысяч точек к 2025 году, заняв второе место после Wallace и KFC, аккуратно перетягивая клиентов.
Между международными гигантами, снижающими цены, и новыми брендами, использующими дифференциацию, чтобы снизить уровень конкуренции, низкое ценовое преимущество Wallace исчезло. Чтобы удержать рынок, Wallace был вынужден идти на крайние меры ценовой войны, что привело к постоянному ухудшению прибыльности.
Долгосрочная рентабельность Wallace держится на рекордно низком уровне — 6–7%, а после вычета арендных, трудовых и маркетинговых расходов чистая прибыль практически равна нулю. Без прибыли невозможно инвестировать в инновации, обновление бренда или контроль качества, и в итоге компания зациклилась в порочном круге: чем ниже цены, тем меньше денег, а чем меньше денег — тем сильнее необходимость снижать цены.