2026 рік春节ний настрій ще не вщух. Безліч молодих людей, які вирушають з повітів до міст, на перехрестях повернення додому або у дорозі, завжди несподівано зустрічають знайомий червоний вивіску Wallace на куті вулиці.

Гамбургери по 10 юанів за 3 шт., комплекти за 20 юанів, що забезпечують ситий обід — ця швидка їжа, яка глибоко закорінена в китайському ринку нижчих рівнів, колись була першою порцією гамбургера для безлічі молодих людей у маленьких містах. За 20 років вона відкрила 20 000 закладів, і кількість їх іноді перевищувала суму KFC та McDonald's у Китаї, ставши беззаперечним королем китайських гамбургерів.
Але ніхто не очікував, що після початку року ця легенда зазнає серйозного повороту.
12 лютого материнська компанія Wallace, Huashi Food Co., Ltd., опублікувала оголошення про офіційне припинення публікації на Новій третій біржі (NEEQ). Це стало завершенням десятирічної капітальної подорожі компанії, що було викликано довгостроковою стратегією розвитку, підвищенням операційної ефективності та зниженням витрат.
Капітальний ринок — холодний. Коли ви обираєте вихід, ніхто не повірить, що це позиція переможця.
Станом на перше півріччя 2025 року борг Huashi Food становив 2,108 мільярдів юанів, рівень заборгованості зріс до 73,73%, і вперше з моменту заснування компанії зафіксовано негативний приріст доходів.
Покоління короля гамбургерів переживає мовчазний відступ.
1⃣ Міф про низькі ціни
Історія Wallace почалася у 2001 році на вулицях Фучжоу. Брати Хуайцинь і Хуайюй відкрили перший Wallace у Фучжоу біля входу до педагогічного університету. Тоді китайський ринок західної швидкої їжі був під владою двох гігантів — KFC і McDonald's, які міцно займали ключові торгові райони у перших і других містах. Гамбургер коштував від 10 до 20 юанів, що для простих мешканців повітів і сіл було розкішшю, яку можна було собі дозволити рідко.
Спочатку брати намагалися імітувати ціни та моделі західних мереж, але швидке харчування за 20+ юанів не користувалося популярністю через низький співвідношення ціна-якість. У безвихідній ситуації вони запровадили революційну стратегію цін — 123: кола за 1 юань, куряча ніжка за 2 юаня, гамбургер за 3 юані.
Ці майже саморуйнуючі ціни, що сьогодні здаються безглуздими, тоді були ядерною зброєю — ударом по конкурентам. У Фучжоу почали утворюватися черги, що не розходилися цілодобово.
Не можна не відзначити, що зростання Wallace має багато спільного з Mice Ice City. Обидва точно влучили у найнижчий рівень китайського споживчого ринку: перед абсолютною низькою ціною все — бренд, атмосфера, навіть смак — поступаються гаманцю.
Протягом 20 років, поки KFC і McDonald's боролися за позиції у центральних торгових районах перших і других міст, Wallace, тримаючись за низькі ціни, мов тінь проник у села, міські райони, сільські селища та навколо університетів.
Це була повна мобілізація сільських районів проти міст. У часи, коли китайські міста тільки починали розвиватися, Wallace скористався двома головними можливостями: перша — зростання урбанізації та споживчого попиту в нижчих сегментах; друга — відсутність локальних мереж швидкого харчування, що створювало б конкуренцію, — і це стало його синім морем.
Але справжнім фактором, що забезпечив експоненційне зростання Wallace, стала його унікальна модель «краудфандингу магазинів і партнерства з працівниками».
Ця модель — найскритніший код розширення у китайській індустрії харчування. Вона не допускає зовнішніх індивідуальних франчайзингів: частки у нових закладах діляться на три частини — близько 30% належить головному офісу, що відповідає за ланцюг постачання, контроль якості та бренд-менеджмент; більша частина — у менеджерів і досвідчених працівників, що керують закладами; решта — відкриті для регіональних партнерів.
Ця модель повністю зв’язує інтереси працівників і магазинів, вирішуючи обидві проблеми — фінансування розширення та управління закладами.
Завдяки цій моделі Wallace у 2019–2022 роках відкрив понад 14 000 нових закладів, а до 2023 року їх кількість перевищила 20 000, ставши першим західним брендом швидкого харчування у Китаї, що увійшов до клубу 20 000 закладів.
У той час, коли індустрія швидкого зростання була дикою, Wallace використовував надзвичайно низькі ціни для масштабування, ефект масштабу знижував витрати ланцюга постачання, партнерська модель забезпечувала дешеве розширення, а розгалуження магазинів повертало прибутки ланцюгу — утворюючи ідеальну бізнес-замкнуту систему.
За 20 років він перетворив західне швидке харчування із розкоші для молоді у містах у повсякденний побут у селах і містечках, переписуючи правила галузі.
2⃣ Правда про вихід з ринку
Від вершини до занепаду — з 20 000 закладів до зникнення — Wallace пройшов менше ніж за чотири роки. Це сталося через три вже закладені, але нездоланні «життєві лінії».
Перша — повна втрата захисної лінії низьких цін.
Основою Wallace були надзвичайно низькі ціни. Але ця стратегія, колись непереможна, сьогодні вже не працює. Ціни, на яких вони трималися, тепер оточені конкурентами, що їх повністю витісняють.
Передній фронт — це гіганти західної швидкої їжі, що знижують ціни.
Зростаючи у перших і других містах, KFC і McDonald's активно проникали у нижчі сегменти. KFC відкривала малі заклади по всій країні, додавши 1349 нових у 2025 році, загалом майже 13 000; McDonald's запустила пакети за 13,9 юанів, що наблизило ціну до Wallace.
Задній фронт — це нові локальні гравці.
Засновник Tustin, Вей Юйчунь, колишній франчайзі Wallace, добре знає його сильні та слабкі сторони. Завдяки диференціації у позиціонуванні китайських гамбургерів, свіжим тістам і ціновій доступності, що конкурує з Wallace, Tustin швидко зросла. До листопада 2025 року у них було понад 10 000 закладів, що посіли друге місце після Wallace і KFC, і залучили основну клієнтську базу Wallace.
З одного боку — цінова війна гігантів, з іншого — диференціація нових брендів. Перевага Wallace у низьких цінах зникла. Щоб зберегти ринок, Wallace був змушений йти на край цінової війни, що погіршувало його прибутковість.
Довгострокова рентабельність Wallace залишалася на рівні 6–7%, а після вирахування оренди, зарплат і маркетингових витрат чистий прибуток був надзвичайно малим. Без прибутку не можна інвестувати у інновації, оновлення бренду або контроль якості. В результаті компанія потрапила у замкнене коло — чим нижчі ціни, тим менше грошей, і навпаки.