Як підприємствам впроваджувати «Керівництво з управління ризиками ШІ» Сінгапуру

Автор: Чжан Фен

У часи, коли технології штучного інтелекту стрімко змінюють фінансову галузь, Управління грошового обігу Сінгапуру (MAS) 17 листопада 2025 року опублікувало «Консультаційний документ щодо керівних принципів управління ризиками штучного інтелекту», який став своєчасною дорожньою картою для фінансових установ, що рухаються на хвилі інновацій. Цей документ не лише є першою у світі рамкою управління ризиками повного життєвого циклу для застосування ШІ у фінансовій сфері, а й знаменує собою ключовий перехід у регуляторному мисленні — від «принципів» до «реальної імплементації». Для будь-якої компанії, пов’язаної з ринком Сінгапуру, глибоке розуміння та системна реалізація цього «Керівництва» вже перетворилися з «додаткового» на «обов’язковий» елемент.

I. Суть «Керівництва»: Вишуканий баланс між стимулюванням інновацій та управлінням ризиками

Поява «Керівництва» зумовлена глибоким усвідомленням регуляторами: ШІ — це «меч із двома лезами». Технології генеративного ШІ, агентів ШІ тощо демонструють неабияку ефективність у кредитуванні, інвестиційних консультаціях, управлінні ризиками, але водночас приносять безпрецедентні ризики — «галюцинації» моделей, отруєння даних, залежність від ланцюга постачання та втрату контролю над самостійними рішеннями. Якщо ці ризики не обмежувати, їх ланцюгові ефекти можуть значно перевищити традиційні фінансові кризи.

Тому логіка MAS — це не «заборонити все», а дотримуватися підходу «орієнтація на ризики» і «принцип пропорційності». Це означає, що інтенсивність регулювання та ресурси компанії повинні чітко відповідати рівню ризику конкретного застосування ШІ. Наприклад, високоризикова модель ШІ для схвалення кредитів має підпадати під суворіший контроль, ніж інструмент ШІ для аналізу внутрішніх документів. Такий диференційований підхід визнає унікальність різних установ і сценаріїв, формуючи «інноваційну, але контрольовану» екосистему, що зміцнює лідерство Сінгапуру як глобального фінтех-хабу.

II. Три рівні захисту: управління, система ризиків і замкнутий життєвий цикл

«Керівництво» пропонує компаніям міцну трирівневу архітектуру управління ризиками із замкнутим контуром.

Перший рівень — управління та нагляд, що визначає «хто відповідальний». Остаточна відповідальність за нагляд за ризиками ШІ покладена на раду директорів і топ-менеджмент, які мають не лише затверджувати ШІ-стратегію, а й підвищувати власну обізнаність для ефективного контролю. Для організацій із широким та ризикованим використанням ШІ рекомендується створити міжфункціональний «ШІ-комітет» (ризики, комплаєнс, технології, бізнес), який напряму підпорядковується раді директорів і є ключовим центром впровадження управління.

Другий рівень — система управління ризиками, що відповідає на питання «що контролювати» і «чому віддати пріоритет». Перш за все, компанія має створити механізм для повної інвентаризації всіх застосунків ШІ (розроблених власноруч, придбаних або на базі open source), формуючи динамічний «реєстр ШІ». Далі кожен застосунок ШІ оцінюється за «ступенем впливу», «технічною складністю» та «зовнішньою залежністю», отримуючи високий, середній або низький рейтинг ризику. Ця «теплова карта ризиків» є науковою основою для розподілу ресурсів контролю.

Третій рівень — повний життєвий цикл контролю, що визначає «як контролювати». Це найпрактичніша частина: регуляторні вимоги інтегровані в кожен етап життя ШІ — від законності та справедливості навчальних даних, до перевірки інтерпретованості на етапі розробки моделі; від безпекових тестів для захисту від «галюцинацій» та prompt injection перед запуском, до обов’язкових ручних інтерфейсів контролю під час експлуатації; суворого управління сторонніми постачальниками та процедур виведення моделей з експлуатації. Це створює безперервний ланцюг управління без «сліпих зон».

III. Відмінні риси: прогностичний, практичний та диференційований регуляторний підхід

Усе «Керівництво» вирізняється кількома яскравими рисами. Прогностичність полягає в тому, що вперше у світі чітко вказано на потребу регулювання генеративного ШІ та агентів ШІ, прямо відповідаючи на найактуальніші технологічні ризики. Практичність значно перевищує декларативні принципи — це радше детальна «інструкція», яка розкладає абстрактні принципи (справедливість, етика, підзвітність, прозорість — FEAT) на реєстр ШІ, кількісні показники тощо. Особливо варта уваги диференційована регуляторна градація: для малих, середніх та великих/ризикованих компаній передбачені різні за складністю комплаєнс-процедури — це демонструє прагматичний підхід.

Окрім цього, «Керівництво» не є ізольованим — воно доповнює наявні сінгапурські акти: «Демонстраційну рамку управління ШІ», «Закон про захист персональних даних» (PDPA) та інше. Через проекти на кшталт Project MindForge розробляються індустріальні best practices, формуючи «жорстко регульовану + м’яко керовану» багатовимірну екосистему.

IV. Етапи впровадження: повна інтеграція для локальних і точний комплаєнс для міжнародних компаній

Різні типи компаній мають обрати різні стратегії реагування на «Керівництво».

Для фінансових установ, що працюють у Сінгапурі, впровадження слід здійснювати поетапно:

До кінцевого терміну консультацій — 31 січня 2026 року — компанія має завершити ключовий «аудит» — повну інвентаризацію ШІ-активів і попередню оцінку ризиків, а також активно надати свої коментарі. З початку 12-місячного перехідного періоду у другій половині 2026 року починається етап повномасштабного впровадження: удосконалення системи управління, створення процесу повного життєвого циклу, посилення контролю сторонніх постачальників, навчання персоналу щодо комплаєнсу. У другій половині 2027 року та надалі — фокус на динамічній оптимізації, внутрішньому аудиті та галузевій координації, щоб система управління ризиками залишалася ефективною.

Для компаній, які не мають юридичної особи в Сінгапурі, але ведуть діяльність на ринку (надають транскордонні фінансові послуги, постачають ШІ-технології сінгапурським установам), ключова стратегія — «точний комплаєнс» і «ізоляція ризиків». Необхідно чітко визначити, які бізнес-операції та застосунки підпадають під дію «Керівництва», організувати для них окремі комплаєнс-процеси та архіви, щоб бути готовими до перевірок від партнерів або MAS. Рекомендується технічно ізолювати ШІ-системи, які орієнтовані на ринок Сінгапуру, і прозоро комунікувати комплаєнс-статус із місцевими партнерами, перетворюючи дотримання вимог на довіру і конкурентну перевагу.

V. Більше, ніж комплаєнс: перетворення управління ризиками на конкурентну перевагу

Ключ до імплементації «Керівництва» — глибока інтеграція його вимог у конкретні бізнес-сценарії та операційні процеси, досягнення «безшовного злиття» управління ризиками та повсякденної діяльності.

Наприклад, у кредитному скорингу як високоризиковому сценарії компанії мають впровадити кілька контрольних точок комплаєнсу. На етапі постановки задачі бізнес і технічна команда разом оцінюють потенційні упередження моделі, чітко забороняючи використання чутливих характеристик (раса, стать тощо) як підстави для рішень; під час розробки моделі впроваджується незалежна перевірка й тестування на справедливість і інтерпретованість; після запуску система зобов’язана передавати «високоризикові» чи «прикордонні» випадки на ручний перегляд і повністю фіксувати траєкторію прийняття рішень для можливості аудиту. Для генеративного ШІ у чат-ботах — потрібно інтегрувати механізми виявлення «галюцинацій» і моніторингу в реальному часі, запобігаючи оманливим відповідям, а для операцій із транзакціями чи чутливою інформацією — чітко визначити точки для ручного контролю.

Компанії мають перетворити «контроль повного життєвого циклу» з «Керівництва» на внутрішні SOP (стандартні операційні процедури) кожного бізнес-департаменту. Наприклад, у процесі маркетингових рекомендацій ще на етапі збору даних забезпечується отримання згоди користувача та представницькість даних; ітерації моделі проходять спільну перевірку технологічного та комплаєнс-департаментів із урахуванням актуальних регуляторних вимог; результати A/B-тестів в операційному процесі мають містити оцінку впливу на справедливість. Структуровано інтегруючи контрольні точки ризиків ШІ у бізнес-процеси, компанія не лише системно виконує вимоги комплаєнсу, а й підвищує якість і стійкість бізнес-рішень, перетворюючи регуляторну рамку на операційну перевагу.

Впровадження «Керівництва» — це не просто центр витрат чи комплаєнс-навантаження. Його успіх залежить від того, чи стане воно частиною стратегії компанії. Реальна зацікавленість вищого керівництва й постійна підтримка ресурсами — фундамент; рада директорів повинна інтегрувати ризики ШІ у загальну стратегію управління ризиками. Глибока співпраця між бізнесом і технологіями — життєва сила: управління ризиками ШІ не може бути лише завданням ІТ, це має бути цикл: бізнес формує запити, технології впроваджують, комплаєнс контролює. В умовах швидкої еволюції технологій і регулювання, ключем до гнучкості є створення механізмів динамічної адаптації й оптимізації, а також використання автоматизованих інструментів моніторингу та оцінки ефективності.

Зрештою, провідні компанії усвідомлять: надійна, прозора й довірена система управління ризиками ШІ — це потужний бренд-актив і конкурентна перевага. Вона не лише відповідає вимогам регуляторів, а й завойовує довіру клієнтів і ринку, створюючи найстійкіший «захисний рів» для бізнесу в епоху цифрової невизначеності. Зі вступом у силу фінальної версії у 2026 році ті, хто першими системно впровадить ці підходи, безперечно отримають цінну перевагу не лише в Сінгапурі, а й на глобальній фінтех-арені.